KarriereSPIEGEL

Geschmähte Mittelmanager

Die verborgenen Helden der deutschen Wirtschaft

Man nennt sie Lehmschicht oder Fugenmasse, auch Verhinderer, Fat Cats, Halbleiter, Etagenkellner. Der Ruf von Führungskräften der unteren Ebene ist lausig. Dabei verdanken Unternehmen gerade ihnen so viel. Zeit für eine Ehrenrettung.

Hans-Jürgen Dölger
Von
Mittwoch, 20.05.2015   13:41 Uhr

Das Büro von Jürgen Nahstoll, 56, liegt in einem soliden Backsteinbau. Schrankwand, Zimmerpalmen, ein runder Besprechungstisch für Besucher. Es gibt Filterkaffee. Bloß keine Hektik, sagt das Büro, hier ändert sich nichts. Aber das Büro lügt.

Nahstoll ist Senior Vice President bei BASF, verantwortlich für die Infrastruktur am Hauptsitz in Ludwigshafen: Energie, Wasser, Strom, Abfälle. Sein Job in einem Satz: "Wenn was schiefgeht, bin ich schuld." Als der studierte Verfahrenstechniker 1988 bei BASF einstieg, arbeiteten 50.000 Menschen am Standort Ludwigshafen, heute sind es 35.000. Früher kümmerte sich ein Manager um die Energieversorgung, ein anderer um die Entsorgung des Mülls. Seit fünf Jahren macht Nahstoll beides zusammen.

Sein Mitarbeiter Peter Schmittel, 45, der mit Nahstoll schon so manches Effizienzprojekt durchgezogen hat, ergänzt: "Wenn ich auf meine Kostenstelle schaue und sehe, wie viel wir mit guten Ideen einsparen konnten, dann freut mich das."

Das Image als Verhinderer

Die Karrieren von Schmittel und Nahstoll sind ein ewiger Reigen von Umbauten, Projekten, Optimierungen. Ein wenig fühlt Nahstoll sich wie "ein Fußballtrainer, der die Mannschaft besser macht, als sie vorher war".

Permanente Veränderung und Effizienzsteigerung bei gleichzeitig reibungsloser Abwicklung des Alltags: Das ist die Stellenbeschreibung von Führungskräften wie Nahstoll und Schmittel, von Managern der mittleren Ebenen. Rund 7600 Mitarbeiter "mit disziplinarischer Führungsverantwortung" zählen etwa bei BASF dazu.

Mit dem Ansehen des Mittelbaus, also der Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsleiter, steht es gemeinhin nicht zum Besten. "Sie gelten zu Unrecht noch viel zu oft als zähe Verhinderer und Besitzstandswahrer, welche die vermeintlich genialen Ideen der Geschäftsleitung auf dem Weg nach unten zerbröseln", sagt Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager.

In den USA werden sie als "Fat Cats" verunglimpft, in Deutschland ist der Versicherungsmanager und Albtraumchef Bernd Stromberg aus der gleichnamigen TV-Serie zum unrühmlichen Denkmal geronnen. Ex-Siemens-Vorsteher Peter Löscher sprach von der "Lehmschicht". Das Schmähwort wurde auf das gesamte Mittelmanagement gemünzt - und klebt seither an ihm wie Pech am Boss-Anzug.

Die Leistung der Lehmschicht

So ist es meist die Zwischenebene, die bei Sparprogrammen dran glauben muss, wenn Autobauer, Medienhäuser, Banken oder Energiekonzerne als Folge "disruptiver" Einschläge die Kosten drücken müssen. 22 von 30 Dax-Unternehmen fuhren 2014 Effizienzprogramme, oft trotz guter Ertragslage. "Umstrukturierungen fallen oft zuerst Positionen im mittleren Management zum Opfer", sagt Katja Hanns-Terrill, Partner der Personalberatung Odgers Berndtson.

Hat der Mittelbau das verdient? Sind es tatsächlich die Bereichs- und Abteilungsleiter, die auf der Bremse stehen und den nötigen Strukturwandel unterlaufen?

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Fakt ist: Keinem anderen hoch entwickelten Industrieland ist es so gut gelungen, seinen verarbeitenden Sektor wettbewerbsfähig zu halten wie Deutschland. Seit 1995 konnte die heimische Industrie ihre Wertschöpfung um gut 45 Prozent steigern - Frankreich erreicht gerade mal ein Plus von 3 Prozent. "Das alles wurde nicht gegen, sondern mit dem mittleren Management geschafft", sagt Ruedy Baarfuss vom Malik Management Zentrum in Berlin. Viele überlebenswichtige Veränderungen habe überhaupt erst die vermeintliche Lehmschicht angestoßen.

Jobwunder, Exportkönig, Stabilitätsgarant - dass Deutschland gegenwärtig so gut dasteht, ist nicht zuletzt die Leistung der Meister der Mitte. Nicht sture Blockierer werkeln da im Maschinenraum der Unternehmen, sondern Umsetzer, die mitgestalten. Zeit für eine Ehrenrettung.

Die Leitenden in der Mitte sind kein Häuflein trüber Tassen

Die beginnt mit einer Stimmungskorrektur. "58 Prozent der Mittelmanager sind zufrieden mit ihrem Job, nur 5 Prozent fühlen sich unzufrieden", sagt Sonja Bischoff, die in ihren Studien seit vielen Jahren die Gemütslage von Führungskräften untersucht. Anders als viele mitleidige Zustandsbeschreibungen andeuten, sind die Leitenden in der Mitte mehrheitlich kein Häuflein trüber Tassen, die in der Sandwichposition muffelig Dienst nach Vorschrift machen. Sondern Macher wie Thomas Heinrich, 52, der von sich sagt: "Ich tue Dinge nicht, um gelobt zu werden, sondern weil ich Spaß am Erfolg habe und will, dass meine Ideen funktionieren."

Seit Sommer 2014 ist Heinrich Partner der Executive-Search-Beratung KKC, doch den größten Teil seines Berufslebens diente er als Offizier der Mitte. Gut 15 Jahre arbeitete der Diplomkaufmann für Montblanc, mehr als zwölf davon als Marketingdirektor für die westliche Hemisphäre. Es war die Zeit, als der Edelgriffelbauer sein Sortiment ausbaute und als Luxusanbieter in die Fläche expandierte.

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Das gelang nur mit einer engagierten mittleren Ebene. Als Marketingdirektor verbesserte Heinrich den Boutiquenauftritt und entdeckte chinesische Touristen als attraktive Kundengruppe. Sein Meisterstück wurde ein Kundendialogprogramm, das er ab 2003 einführte, als die meisten noch in Karteikarten dachten und kaum jemand in Excel. Sein Budget war klein, sein Vorgesetzter skeptisch, doch Heinrich baute eine Kundendatenbank auf, die Käufe erfasste und Profile erstellte, um Kunden gezielter anzusprechen.

"Das muss klug gemacht sein: Nicht alle zwei Wochen eine E-Mail für einen neuen Schlüsselanhänger, sondern etwa wenn ein Batteriewechsel der Uhr ansteht." Der Erfolg ließ nicht auf sich warten: Kontaktierte Kunden kauften bis zu fünfmal mehr als nicht angesprochene. Das brachte Zusatzerlöse in Millionenhöhe.

Schlauer, schlanker, schlagkräftiger

Schlauer, schlanker, schlagkräftiger - das Ringen um den Weltmarkt hat viele Unternehmen in den vergangenen 20 Jahren radikal verändert. Immer mittendrin: die Manager der Mitte. Dort wo der radikale Wandel Probleme bereite, liege das weniger am Mittelmanagement, sagt Alexander Roos, der die weltweite Corporate-Development-Praxis der Boston Consulting Group leitet, "sondern an mangelnder Kommunikation in rigiden und kästchenartig strukturierten Firmen". Wer nur dafür bezahlt wird, einen optimalen Scheibenwischermotor zu entwickeln, kann nicht gleichzeitig über die Industrie 4.0 nachdenken. Oder?

Tatsächlich haben flachere Hierarchien nicht nur die Arbeit verdichtet, sondern auch die Verantwortung vergrößert. Das erhöhte den Druck, worüber der Mittelbau oft stöhnt, aber auch den Freiheitsgrad. Abteilungs- und Bereichsleiter seien "längst keine Umsetzer mehr, sondern Ermöglicher, die am aktivsten Veränderungen treiben", sagt der Bremer Change-Management-Experte Roland Gieske, der etwa die Post zu seinen Kunden zählt.

Von wegen Lehmschicht. Forderten Lean-Management-Gurus wie Tom Peters in den Neunzigern noch, die mittleren Ebenen zu streichen, dreht sich das Bild inzwischen. Der Mittelmanager wird zunehmend zum Veränderungstreiber, Wissensspeicher und Frühwarner.

Glücklicher und agiler als gedacht

Sicher, immer noch keine ganz einfache Rolle. "Aber man lernt, die Möglichkeiten zu schätzen, die sich bieten", sagt Claus Eimer, 46. Nach dem Traineeprogramm bei Siemens ging der Diplomphysiker 2000 zu Telegate und hob dort das US-Geschäft aus der Taufe. 2004 wechselte er zu O2/Telefónica, wo er den Geschäftskundenservice aufbaute sowie zwei große Restrukturierungswellen und zwei Merger (Telefonica, Hansenet) miterlebte. Nach einer eher durchwachsenen Zwischenstation bei E.on arbeitet Eimer heute für eine große deutsche Telekommunikationsfirma.

Sein Fazit aus 15 Jahren in der Mitte: "Ich kann viel mehr gestalten, als ich anfangs dachte. Das heißt aber auch: Ich bin selbst dafür verantwortlich, was ich aus meiner Rolle mache."

Erfolgreich in der Mitte

Keine falsche Loyalität
Mittelmanager sind nicht die Klassensprecher ihrer Abteilung, sondern Vermittler zwischen oben und unten. Demonstrative Distanz zum Topmanagement ("Ihr kennt ja meine Meinung zur Strategie der Geschäftsleitung") ist ein Irrweg. "Mitarbeiter wollen leitende Angestellte, die erklären und motivieren", sagt Matthias Meifert, geschäftsführender Gesellschafter von HR Pepper Management Consultants, "und keine leidenden, die klagen, dass sie eh nichts ändern können."
Besser führen
Nur auf die Macht der eigenen Position zu vertrauen reicht nicht. Führungskräfte sind heute weniger Boss, dafür mehr Sparringspartner. Unterstützung geht vor Befehl. Häufigste Fehler: Aus Konkurrenzangst schlechte Mitarbeiter einstellen oder gute zu wenig fördern. Beides rächt sich schnell.
Klare Ziele
Nicht jeder kann und will Vorstand werden. Doch auch Führungskräfte auf der mittleren Ebene sollten sich fachlich und organisatorisch weiterbilden, etwa im Change-Management. Wer weiter aufsteigen will, muss außerhalb seines Fachgebiets sichtbar werden. Für beide Gruppen gilt: klare Entwicklungspläne einfordern.
Der "Unternehmer im Unternehmen", den die Top-Ebene so gern als Ideal für die Mitte bemüht, ist oft schon da, aber aus luftigen Vorstandshöhen schwer zu erkennen. Immerhin mehr als jeder zweite Leitende fühlt sich gut oder sehr gut in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden, "da hätte ich einen viel schlechteren Wert erwartet", sagt Sonja Bischoff, die die Frage erstmals in ihre Studie "Perspektive Spitze" aufgenommen hat. Mit dem eigenen Karriereverlauf zeigen sich gar rund 80 Prozent zufrieden.

Die Kaste der Verborgenen ist glücklicher, agiler und veränderungsfreudiger als gedacht. Frust kommt aber auf, wenn sie sich trotz ihres Einsatzes von ganz oben nicht wertgeschätzt fühlt. Dazu geben die Chefs, und in ihrem Gefolge die HR-Abteilung, reichlich Anlass. "Personalentwicklung in Konzernen konzentriert sich auf Einsteiger und das obere Level", sagt die ehemalige SAP-Personalvorständin Angelika Dammann, die heute Top-Führungskräfte coacht, "das mittlere Management fällt leider allzu oft aus dem Fokus".

Ins Blickfeld gerät der Mittelbau, wenn gespart werden muss

Ins Sichtfeld von Top-Management und Personalern gerät der Mittelbau meist nur, um Schuld für Misserfolge zu verteilen oder weil wieder gespart werden muss: 7800 Arbeitsplätze weltweit, vor allem in der Verwaltung, fallen den Umbauten bei Siemens zum Opfer. Vorstandschef Joe Kaeser verkauft es als Bürokratieabbau - Löschers "Lehmschicht"-Vorwurf lässt grüßen. 2012 stellte Opel die Jobs von 500 Mittelmanagern zur Disposition. Die Commerzbank fasste im Januar die Gebiets- und Regionalfilialleiter zusammen, Beteiligte sprachen von einem "Blutbad".

Wo gekappt, abgespalten und outgesourct wird, fliegen Engagement und Erfahrung nicht selten gleich mit raus. "Die mittleren Ebenen als Sparpotenzial zu sehen anstatt als Reservoir für höhere Aufgaben oder als wichtigen Wissensträger, ist ein Fehler", sagt Odgers-Berndtson-Partner Katja Hanns-Terrill.

Immerhin ist gut jeder zweite Vorstand im Dax ein intern aufgebautes Eigengewächs, wie eine Studie der Personalberatung zeigt. Und rund 51 Prozent der Mittelmanager wollen weiter aufsteigen und das Maximum ihrer Karriere erreichen, etwa als Konzernvorstand (38,1 Prozent) oder Geschäftsführer eines Mittelständlers (77,5 Prozent).

Ein Chef ist nur so gut wie seine Truppen

Ein CEO ist nur so gut wie seine Truppen. Was sollen abgekämpfte, demotivierte Führungskräfte dem schnellen Wandel ihrer Branche entgegenhalten? "Als emotionale Bindungsgröße und Übersetzer von oben nach unten sind Mittelmanager wichtiger denn je", sagt Matthias Meifert, Mitgründer der Beratungsfirma HR Pepper. Statt nur die High Potentials zu fördern, müssten "Right Potentials" mehr Anerkennung erfahren. Innen wie außen sind Mittelmanager das Gesicht der Firma, dort für ein Lächeln zu sorgen, schadet nicht.

Doch die meisten Unternehmen scheuen die Mühen mit der Mitte. Ausnahmen sind rar, eine ist bei der Bundesagentur für Arbeit (BA) zu finden, ausgerechnet. Als die Organisation ab 2003 radikal umgekrempelt wurde, standen wieder einmal nur die oberen Führungskräfte im Fokus. "Wir wollten aber ein Instrument, das auch den Teamleitern das Handwerkszeug gibt, ihren Job besser zu machen", sagt Hans-Christian Witthauer, Leiter der BA-Führungsakademie. So startete vor gut sechs Jahren das Projekt "In Führung gehen", Untertitel: "Wege zur Aktivierung der Vergessenen und Gescholtenen".

"Die Arbeit ging leichter von der Hand"

Mitarbeitergespräche, Zeitmanagement, richtig delegieren, Erwartungen formulieren - wer vorher Teamleiter wurde, hatte plötzlich zwischen 10 und 30 Mitarbeiter und musste sich in puncto Führung irgendwie durchschlagen. Mit dem neuen Projekt durchliefen 5500 Teamleiter ab 2008 ein dreiwöchiges Trainingsprogramm.

"Die Arbeit ging leichter von der Hand, weil ich die Instrumente strukturiert gelernt hatte", sagt Katrin Wagner, 35, die früher in Bayreuth als Teamleiterin Personal rund 30 Mitarbeiter führte und heute als Recruiting-Spezialistin in der Nürnberger Zentrale arbeitet. Die Rollenspiele zu Mitarbeiterfeedback etwa halfen ihr, in Konfliktgesprächen sachlich und fair zu bleiben. "Ich lernte, mein Führungsverhalten zu hinterfragen und zu verbessern."

Die Wirkungen auf die Behörde als Ganzes ließen nicht lange auf sich warten. Erstaunt registrierten die Vorgesetzten, dass ihre Teamleiter plötzlich strukturiertes Feedback erwarteten und klarere Ziele.

Die Lösung war naheliegend. Auch die Bereichsleiter kommen inzwischen in den Genuss des Trainings.

insgesamt 31 Beiträge
Normalbürger 20.05.2015
1. Doch,
es stimmt: die mittleren Führungskräfte sind größtenteils eine Lehmschicht - der Ausdruck ist übrigens schon lange vor dem unglücklichen Löscher verwendet worden. Die haben keine Kompetenz, sind deshalb nur [...]
es stimmt: die mittleren Führungskräfte sind größtenteils eine Lehmschicht - der Ausdruck ist übrigens schon lange vor dem unglücklichen Löscher verwendet worden. Die haben keine Kompetenz, sind deshalb nur "Relaisstationen" sinnloser Anweisungen von ganz oben und für alles zuständig, aber für nichts verantwortlich. Aufführen und wichtignehmen tun sie sich allerdings, als ob ihnen der Laden gehört. Traurig, aber der einzige Mehrwert dieser mittleren Führungskräfte besteht im Listenpinseln und dumm daherreden - und im vertrieblichen Bereich lechzen sie danach, doch auch mal dem Kunden ins weiße der Augäpfel blicken zu dürfen, wahrscheinlich haben die eine Vorgabe über die Zahl von Kundenberührungen und wollen im Erfolgsfall eines Vertragsabschlusses auch in der Sonne stehen. Komplett sinnlose Hierarchieschicht, abschaffen. Flache Hierarchien sind das einzige, was wirklich Sinn macht.
kenterziege 20.05.2015
2. Nichts gegen flache Hierarchien - aber irgendwo muss ja
.. zwischen einem CEO und dem Fußvolk eine Relaisstation sein. Soll ein General direkt die Landser führen, anstatt sich über die Strategie des Angriffs oder der Verteidigung zu kümmern? Es mag ja sein, dass in die [...]
Zitat von Normalbürgeres stimmt: die mittleren Führungskräfte sind größtenteils eine Lehmschicht - der Ausdruck ist übrigens schon lange vor dem unglücklichen Löscher verwendet worden. Die haben keine Kompetenz, sind deshalb nur "Relaisstationen" sinnloser Anweisungen von ganz oben und für alles zuständig, aber für nichts verantwortlich. Aufführen und wichtignehmen tun sie sich allerdings, als ob ihnen der Laden gehört. Traurig, aber der einzige Mehrwert dieser mittleren Führungskräfte besteht im Listenpinseln und dumm daherreden - und im vertrieblichen Bereich lechzen sie danach, doch auch mal dem Kunden ins weiße der Augäpfel blicken zu dürfen, wahrscheinlich haben die eine Vorgabe über die Zahl von Kundenberührungen und wollen im Erfolgsfall eines Vertragsabschlusses auch in der Sonne stehen. Komplett sinnlose Hierarchieschicht, abschaffen. Flache Hierarchien sind das einzige, was wirklich Sinn macht.
.. zwischen einem CEO und dem Fußvolk eine Relaisstation sein. Soll ein General direkt die Landser führen, anstatt sich über die Strategie des Angriffs oder der Verteidigung zu kümmern? Es mag ja sein, dass in die Mittelschicht so manche Streber kommen und dann dort hängen bleiben, weil Strebsamkeit allein kein Qualifikationsmerkmal ist. Aber es gibt gerade im Mittelbau auch sehr gute Leute. Und an denen hängt jede Grossorganisation. Ihre Argumentation ist möglicherweise dem Umstand geschuldet, dass Sie bis dort hin nicht gekommen sind. Die ewige Diskussion um das Dienstwagenprivileg liegt auf der gleichen Ebene. Lesen Sie mal etwas über Militärgeschichte. Das deutsche Führungsprinzip, dass die wesentlichen Entscheidungen in die Hand des Unterführers verlegte, ist legendär effizient. Wenn die Deutschen das angelsächsische Führungsprinzip gehabt hätten, wäre die Sowjets schon 1943 in Berlin gewesen! Es waren die "gestandenen" Unteroffiziere, die immer wieder den Karren aus der Sch***** gezogen haben - mit höher situativer Kompetenzumsetzung!
deegeecee 20.05.2015
3. Lehmschicht?
SpOn, sind Sie sicher, das richtig verstanden zu haben? Ich kenne den Begriff eindeutig als "Lähm-Schicht".
SpOn, sind Sie sicher, das richtig verstanden zu haben? Ich kenne den Begriff eindeutig als "Lähm-Schicht".
hmoik 20.05.2015
4. junge junge...
Nicht dem mittleren Management gehört mehr Kompetenz übertragen, sondern allen Mitarbeitern! Die meisten von denen sind nämlich nur Soldaten in der Ameisen-Armee und viele Talente liegen vollkommen brach. Aber jemand, der bei [...]
Nicht dem mittleren Management gehört mehr Kompetenz übertragen, sondern allen Mitarbeitern! Die meisten von denen sind nämlich nur Soldaten in der Ameisen-Armee und viele Talente liegen vollkommen brach. Aber jemand, der bei Montblanc das "Geschäft für die westliche Hemisphäre" verantwortet, ist nicht Bestandteil des Mittelmanagements, sondern mindestens Angehöriger der 2. Führungsebene. Und wenn diese Person im Jahre 2003 dort Excel und Email-Newsletter einführen musste, hat sie hoffentlich nicht erst 2004 ihren Hut genommen und ist schreiend ganz weit weggelaufen ;-) ...aber das War vermutlich nur eine plastische Darstellung. Ansonsten wäre der Laden schon damals von der Bildfläche verschwunden... LG von einem, der ins Silicon Valley auszog.
xcver 20.05.2015
5. Also
das ist garantiert sehr stark Firmen und personen bezogen. Diese Lähm-Schicht hat auch daher den Namen weil die tolle Führungsetage, dank der Hilfe von super Beratern die nur das Beste fürs Unternehmen wollen, einen Visionären [...]
das ist garantiert sehr stark Firmen und personen bezogen. Diese Lähm-Schicht hat auch daher den Namen weil die tolle Führungsetage, dank der Hilfe von super Beratern die nur das Beste fürs Unternehmen wollen, einen Visionären Beschluss gefasst. Die Lähm-Schicht teilt ihnen dann aber mit, dass das ja gar nicht so einfach geht, weil Gesetze, Verträge, Regelungen etc. etc. die Vision verhindern. Wenn die Lähm-Schicht dann selber Vorschläge hat, dann werden diese abgelehnt weil sie keine 20%+ EBITDA Gewinn abwerfen auch wenn sie ggf. die Prozesse deutlich verbessern. Oftmals ist meiner Meinung nach die obere Führungsetage mitsamt ihren Beraterteams die alle paar Jahr eine Änderung hervorrufen müssen um nicht obsolet zu werden das größte Problem.

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